NPS – paras tekosyy unohtaa asiakas
Omistaja-arvo, raikkaan kaupallinen menestys, ei synny umpiossa. Arvokolmion kahdessa muussa kulmassa ovat asiakkaan kokema arvo sekä organisaatio arvo, eli yhdistelmä kulttuuria ja työntekijäkokemusta. Hetkellisesti jokainen näistä kulmista voi loistaa parrasvaloissa myös yksinään, mutta tasapaino järkkyy helposti ja koko kolmio kokee mahalaskun. Omistaja-arvon kestävä kehitys vaatiikin systemaattista asiakas- ja organisaatioarvon kasvua.
Maailma yritysten ympärillä muuttuu vauhdilla. Diskurssi tuotantotalouden muuttumisesta kokemustalouteen sekä asiakaskokemuksen sinnikäs juurruttaminen agendoille on saanut organisaatiot heräämään asiakkaan kokeman mittaamisen tarpeiseen. Asiakaskeskeisyydelle on pyritty löytämään suoraviivainen ja helposti ymmärrettävä mittari. Suosittelusta, Net Promoter Scoresta (NPS) on muodostunut lukuisissa johtoryhmissä seurattava klassikko, jota jopa 2/3 Fortune 1000 yhtiöistä sekä 48 % suomalaisistakin organisaatioista hyödyntää.
Yksinkertaisella mittarilla on kuitenkin myös kääntöpuolensa. Tottumattomissa käsissä esimerkiksi asiakaspalvelun henkilökuntaa palkitaan suoraan NPS-tuloksista, mikä johtaa helposti vääristyneisiin lukuihin. Asiakkailta anellaan arvosanoja esihenkilöiden reaktioiden pelossa, lahjotaan kaupanpäällisillä parempien arvosanojen toivossa tai yksinkertaisesti kysytään suosittelua vain asiakkailta, jotka tiedetään tyytyväiseksi.
Suosittelumittarin muistakin heikkouksista on käyty laajaa debattia. Mutta sen suurin haaste ei liity mittaamiseen tai mittauksen kohteeseen vaan mittaria käyttävään ihmiseen. NPS antaa johdolle takaportin ummistaa silmänsä todelliselta asiakaskeskeisyydeltä. ”Mittaamme jo suosittelua”, kuuluu liian usein tyytyväisenä myhäilevänä vastaus kysymykseen organisaation asiakaskeskeisyyden teoista.
Niin kauan, kun asiakaskeskeisyyttä ei osoita euroiksi, sen painoarvo agendoilla on kevyempi. Johtoryhmät keskittyvät arjen pulmatilanteisiin ja hallituksen keskustelussa aihe painetaan strategiapaperin kevyenä toteamuksena.
Onneksi asiakasmittarit ovat asiakaskeskeisyyden lähettiläiden puolella. Esimerkiksi Yhdysvalloissa yhtiöiden osakkeet, joiden NNR (Net Revenue Retention) on yli 130 %, arvotetaan 2,5 kertaisiksi verrattuna yhtiöihin, joilla NNR jää alle 110 %. NPS tuloksilla loistavat eivät myöskään ole dollarihylkiöitä. NPS:llä parhaiten suoriutuvat suuryritykset ovat tuottaneet osakkeenomistajilleen viime vuosikymmenen aikana yli viisi kertaa paremmin maan keskiarvoon verrattuna.
Omistaja-arvon luominen vaatiikin entistä suurempia ponnisteluita asiakkaan ja työntekijän iholla olemiseksi sekä organisaation asiakaskeskeisyyden tekojen toteuttamiseksi. Matkaa kuitenkin on vielä taitettavana Amerikan serkkuihin verrattuna. Esimerkiksi vain 2 % yrityksistä Suomessa pystyy tunnistamaan juurisyitä NPS:n vaihtelun taustalla. Ymmärrys työkaluista ja niiden käyttämisestä kasvun tekemiseksi puuttuvat. Yhden luvun taakse on helppo piiloutua.