Maailman muutoksessa aito asiakaskeskeisyys on avain menestykseen. Mutta miten organisaatio voi olla asiakaskeskeinen tai mitä se käytännössä edes tarkoittaa – tai voi tarkoittaa?
Frankly selvitti suomalaisten organisaatioiden asiakaskeskeisyyden tilaa ja tunnisti viisi eri vaiheessa asiakaskeskeisyyden matkaa olevaa organisaatiotyyppiä: Aloittelijat, Kokeilijat, Tekijät, Kehittäjät ja Pioneerit. Kullakin organisaatiotyypillä on omat konkreettiset vahvuutensa ja kehityskohteensa, joita kehittämällä organisaatiot voivat syventää asiakaskeskeisyyttään ja edetä asiakaskeskeisyyden muutosmatkalla.
Arvoketjut ovat kääntyneet hankinnasta kuluttajaan samalla kun valta on siirtynyt kulmahuoneista asiakkaille. Uudet liiketoimintamallit haastavat lineaarisen tuotantotalouden logiikkaa. Käsitys täysin rationaalisesti käyttäytyvästä ihmisestä on uhanalaisena ja asiakkaiden odotukset tuntuvat muuttuvan nopeammin kuin yritykset kehittyvät. Tuotekeskeisyydestä siirrytään asiakaskeskeisyyteen.
Kiihtyvän muutoksen maailmassa vain asiakaskeskeiset menestyvät. Organisaatiot, jotka eivät ymmärrä ympärillään tapahtuvaa muutosta ja onnistu rakentamaan itseään asiakkaan ympärille, tulevat olemaan vaikeuksissa. Kaikki korostavat asiakaskokemusta ja sen merkitystä, mutta vain harva voi sanoa olevansa aidosti asiakaskeskeinen. Asiakaskeskeisyyden edelläkävijät onneksi osoittavat, että asiakaskeskeisyydestä on mahdollista rakentaa kilpailuetu.
Myös suomalaiset organisaatiot ovat toden teolla heränneet asiakaskeskeisyyteen. Lähes neljä viidestä Suomen suurimmasta yrityksestä on nostanut asiakkaan strategiansa ytimeen. Strategia ei kuitenkaan vielä kohtaa tekojen kanssa. Vain vajaa kolmannes suomalaisista yrityksistä kertoo, että heidän resurssinsa ja investointinsa asiakaskeskeisyyteen ovat riittävällä tasolla ja vain joka kymmenennen suomalaisen yrityksen voidaan katsoa kuuluvan todellisiin edelläkävijöihin, asiakaskeskeisyyden soihdunkantajiin. Ja se on liian vähän se.
Asiakaskeskeisyys – mitä se on?
”Asiakaskeskeisyys alkaa asiakkaan ymmärtämisestä ja päättyy kokemukseen. Välissä on yrityksen kyky muuttaa ajatteluaan ja toimintatapojaan.”
Usein käyttämämme asiakaskeskeisyyden määritelmä kuvaa asiakaskeskeisyyden ennen kaikkea muutosmatkana, ja harva muutosmatka tapahtuu silmänräpäyksessä. Organisaatiot ovatkin asiakaskeskeisyyden matkalla eri vaiheissa: osa organisaatiosta hyvin pitkälle ja syvälle asiakaskeskeisyyden maailmaan edenneitä, osa vielä alkutaipaleella. Osa on valinnut lähestymistavakseen johtamisen työkalujen kehittämisen, toiset kenties syvällisen asiakasymmärryksen kerryttämisen. Joka tapauksessa tärkeintä on se, että matka on aloitettu.
Asiakaskeskeisyyden malli jakaa asiakaskeskeisyyden kolmeen teemaan – strategiaan, kulttuuriin ja kokemukseen – ja kahteen teemat läpileikkaavaan kokonaisuuteen: johtamiseen ja asiakasymmärrykseen.
Muutosmatkan edistymistä ja vaiheita voidaan kartoittaa franklyn asiakaskeskeisyyden maturiteettimallilla. Franklyn asiakaskeskeisyyden malli perustuu kahteen uraauurtavaan tutkimukseen, jotka perustuvat kattavalle teoreettiselle ja käytännölliselle pohjalle kansainvälisistä tutkimuksista akateemiseen validointiin sekä yritysjohtajien haastatteluihin. Mallin taustalla on 31 mitattavaa ja konkreettista asiakaskeskeisyyden tekoa, jotka voidaan luokitella kolmeen eri pääteemaan: strategiaan, malleihin ja työkaluihin, sekä asiakaskokemukseen. Mallissa kutakin pääteemaa tarkistellaan kahden linssin läpi: johtamisen ja asiakasymmärryksen. Kolmenkymmenenyhden pääväittämän lisäksi malli sisältää myös muita mallia tukevia ja konkretisoivia väittämiä, jotka arvioivat asiakaskeskeisyyden toteutumista käytännönläheisesti.
Maturiteettimalli jakaa suomalaiset organisaatiot viidelle eri asiakaskeskeisyyden tasolle sen mukaan, miten ne ovat edistyneet eri asiakaskeskeisyyden tekojen suhteen. Kutsumme näitä eri organisaatiotyyppejä Aloittelijoiksi, Kokeilijoiksi, Tekijöiksi, Kehittäjiksi ja Pioneereiksi. Tiettyä tyyppiä edustavat organisaatiot ovat toistensa kanssa samankaltaisia mutta eroavat selvästi muista tyypeistä.
Jokaisella tyypillä on omat erityispiirteensä ja asiat, jotka ovat hyvällä tolalla, mutta myös kynnyskysymykset, joihin kullakin tasolla olevan organisaation tulisi seuraavaksi paneutua. Esimerkiksi Aloittelijoilla asiakaskeskeisyys on linjattu organisaation strategiseksi painopisteeksi, mutta vastuu ja näkemys siitä miten ja kuka asiakaskeskeisyyttä vie todellisuudessa käytäntöön puuttuu. Tämän kynnyskysymyksen ratkaistuaan Aloittelijasta kehkeytyy pikkuhiljaa Kokeilija.
Suomalaiset organisaatiot jakautuvat maturiteettimallissa normaalijakaumaa myötäillen. Suurin osa suomalaisista organisaatiosta sijoittuu mallissa sen keskivaiheille, Tekijöiksi, ja sen molemmin puolin painottuen hieman Kokeilija-tyypin puolelle. Yhtäältä vain harva organisaatio on vasta astumassa asiakaskeskeisyyden muutosmatkalle ja toisaalta harva on myöskään edennyt vielä pitkälle asiakaskeskeisyydessä. Katsotaan seuraavaksi millaiset asiat kuvastavat kutakin organisaatiotyyppiä.
Aloittelijat ovat vasta heränneet asiakaskeskeisyyteen
Franklyn maturiteettimallin ensimmäinen organisaatiotyyppi Aloittelijat käsittää reippaan kymmenyksen (12 %) organisaatioista. Nämä organisaatiot ovat vasta heräämässä asiakaskeskeisyyteen, usein yksittäisen asiakaskeskeisyyden sanansaattajan aktiivisen työn ansiosta. Aloittelija-organisaatioita kuvaakin usein se, että asiakaskeskeisyyden edistäminen on yhden avainhenkilön tai pienen ryhmän harteilla, jotka ovat aloittaneet asian puskemisen organisaatiossa eteenpäin. Asiakas tai asiakaskeskeisyys on usein silti kirjattu organisaation yhteisiin tavoitteisiin ja sen strategiaan.
Aloittelijoilla strategiaa käytännönläheisemmät asiakaskeskeisyyden teot ovat vielä pitkälti toteuttamatta. Välttämättä ei myöskään tiedetä, mistä matka tulisi aloittaa, mihin suuntaan lähteä tai mihin erityisesti keskittyä. Omat vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja sudenkuopat ovat tunnistamatta. Ei vielä tiedetä, mitä ei tiedetä.
Ensimmäisenä askeleena monelle Aloittelijalle on määrittää organisaation suunta ja visio sekä luoda selvät linjaukset vastuista – kaikki ensisijaisen tärkeitä asioita asiakaskeskeisyyden muutosmatkalle lähtiessä. Suunnan määrittämisessä auttaa asiakaskeskeisen arvolupauksen luominen tai nykyisen kirkastaminen. Alkumatkan aikana vaaditaan usein mukautumiskykyä: aina ei voi osua nappiin ensimmäisellä kerralla, joten organisaation tulisi tarpeen tullen olla kykenevä muuttamaan suuntaansa ja näkemään strategiset valintansa oppivana prosessina. Uskallus oman toiminnan jatkuvaan kriittisen tarkasteluun on tärkeää. Vanhoihin totuttuihin toimintamalleihin ei tule kangistua ainoastaan sen takia, ”koska näin nyt vaan on aina tehty”.
Aloittelijoiden asiakaskeskeisyyden työkalupakki on vielä varsin kevyt. He eivät usein ole vielä määritelleet itselleen asiakaslupausta tai kiinnitä liiemmin huomiota työntekijäkokemuksen kehittämiseen. Segmentointia ei olla tehty tai asiakaspolkua kartoitettu. Tekemisen sarkaa siis piisaa.
Jos tunnistat itsesi Aloittelijan kuvauksesta, pohdi seuraavaksi näitä asioita:
- Mikä on nykytilanteemme? Antaako nykytilanteemme mahdollisuuksia kerätä nopeita voittoja asiakaskeskeisyyden saralla, joilla pitää muutosmatka käynnissä? Miten ja millaisin toimin varmistamme etenemisen muutosmatkalla?
- Mihin haluamme tähdätä? Mitä toimintaympäristössämme tapahtuu nyt, viiden tai kymmenen vuoden päästä ja miten organisaatiomme suhtautuu siihen? Mikä on tavoitetila, johon pyrimme?
Kokeilijoilla ensimmäiset teot ovat tehtyinä
Joka neljäs organisaatio löytää itsensä maturiteettimallissa Kokeilijoiden joukosta. Tätä tyyppiä yhdistää se, että ensimmäiset haasteet asiakaskeskeisyyden matkalla ovat selätettyinä ja asiakaskeskeisyys on lähtenyt elämään organisaation jokapäiväisessä arjessa myös juhlapuheiden ulkopuolella. Kokeilijat ovatkin onnistuneet viemään läpi ensimmäiset asiakaskeskeisyyden hankkeet, kiitos edellisellä tasolla määritellyiden vastuiden ja suunnan.
Kaikkea ei ole kuitenkaan vielä ratkaistu tai saatu maaliin. Kokeilijat usein kaipaavat johdolta selvempää otetta asiakaskeskeisyyden johtamisessa ja asiakaskeskeisyyden tulisi saada tarpeeksi huomiota johdon agendalla. Tämä voi vauhdittaa asiakaskeskeisyyden leviämistä organisaatiossa yksittäisen tai yksittäisten henkilöiden hartioilta kohti koko organisaation siilojen ja toimintojen läpileikkaavaa tekemistä.
"Asiakaskeskeisyydestä ja asiakaskokemuksesta puhutaan paljon, mutta se ei vielä realisoidu riittävästi teoksi ja oman nykyisen toiminnan kriittiseksi tarkasteluksi ja kyseenalaistamiseksi."
— Kokeilijan kuvaus oman organisaationsa asiakaskeskeisyyden tilasta
Matkan jatkamiseksi ja asiakaskeskeisyyden syventämiseksi Kokeilija-organisaation tulee jatkaa asiakaskeskeisyyttä mahdollistavien rakenteiden rakentamista ja tekojen tekemistä. Jotta asiakaskeskeisyyden maturiteettimallissa voidaan edetä, vastuiden ja suunnan ympärille tulee rakentaa niitä tukevia seurannan työkaluja ja sitoa tekemistä tiukemmin mitattaviin asioihin sekä yhteisiin tavoitteisiin. Asiakaskeskeisyyden mittarien määrittely, seuranta ja hyödyntäminen tuovat tarvittavaa tukea asiakaskeskeisyyden selkärangan ympärille.
Kokeilijoiden leireissä on ilmoilla ensimmäisiä signaaleja organisaatiokulttuurin muutoksesta ja pinnan alla kuplii muutosvoima. Mittarien ja tavoitteiden ohella jatkuvan parantamisen ajattelumalli on osa-alue, johon Kokeilijoiden kannattaa keskittyä. Maturiteettimallissa syventymisen esteenä on usein tuotekeskeiset lähestymistavat ja ajattelumallit sen sijaan, että tuotteiden, palveluiden ja oman toiminnan kehittäminen perustuisi mitattavaan tietoon ja asiakasymmärrykseen. Tiivistettynä tuotekeskeisyydestä tulee siirtyä asiakaskeskeisyyteen. Asiakaskeskeisyyden mahdollistavien rakenteiden ja perustan lisäksi organisaatiokulttuuri nivoutuu jatkossa yhä tiukemmin asiakaskeskeisyyden muutosmatkaan.
Tuotekeskeiset ajattelumallit heijastuvat myös Kokeilijoiden työkalujen käyttöön. Osa Kokeilijoista on tunnistanut itselleen keskeisiä asiakasryhmiä, mutta vain pintapuolisesti helposti mitattaviin ja määritettäviin asioihin, kuten demografioihin tai vastaaviin perustuen. Seuraavana askeleena on syventyä asiakkaiden tarpeisiin ja motiiveihin myös pintaa syvemmältä ja jalkauttaa uusia toimintamalleja enenevissä määrin organisaation eri osissa.
Jos tunnistat itsesi Aloittelijan kuvauksesta, pohdi seuraavaksi näitä asioita:
- Mitkä ovat tärkeimmät kosketuspisteemme asiakkaisiimme ja miten niissä onnistumme? Miten voimme tuottaa tietoa onnistumisistamme ja systematisoida asiakaskeskeisempiä toimintamalleja? Minkälainen on tavoitekokemuksemme, jonka haluamme asiakkaalle tuottaa?
- Millä tavoin voimme edistää asiakaskeskeisyyden tulemista koko organisaation yhteiseksi asiaksi? Mihin asioihin meidän tulisi kiinnittää erityistä huomiota organisaatiomme kulttuurissa?
Tekijät nauttivat myötätuulesta
Mittarien ja tavoitteiden sekä asiakaskeskeisen organisaatiokulttuurin kehittymisen kautta Kokeilijoista kuoriutuu pikkuhiljaa Tekijöitä. Tekijöihin kuuluu reipas kolmasosa suomalaisista organisaatioista. Tähän ryhmään kuuluvia organisaatioita yhdistää se, että heille tekemisen suunta ja seuraavat askeleet ovat kirkkaita. Tekijät tietävät mitä he eivät tiedä.
Tekijät ovat asiakaskeskeisyyden matkalla mielenkiintoisessa risteyskohdassa. Tähän asti ensimmäisiä asiakaskeskeisyyden mahdollistavia palikoita on pystytty rakentamaan olemassa olevan päälle, mutta syventääkseen asiakaskeskeisyyttään Tekijöiden tulee tarkastella kriittisesti omaa tekemistään ja toimintatapojaan. Kenties vanhat tuotekeskeisyyden rakenteet eivät tue uusia asiakaskeskeisiä toimintatapoja ja -malleja, jolloin organisaatioilla voi olla edessään vaikeita valintoja: mitä tehdä asiakaskeskeisyyttä hidastaville tai haastavimmissa tapauksissa sen kokonaan tukahduttaville vanhoille toimintatavoille. Parhaimmassa tapauksessa oman toiminnan, mallien ja toimintatapojen tarkastelu (ja tarvittaessa remontointi) voi johtaa loikkiin asiakaskeskeisyyden saralla.
Tekijät ovat vaikeiden valintojen ja kriittisen itsearvion äärellä: mitkä rakenteet, mallit ja toimintatavat yhtäältä tukevat ja toisaalta eivät tue asiakaskeskeisiä toimintatapoja.
Tekijä-organisaatioita kuvastaa myös se, että asiakaskeskeisyys alkaa laajentua yksittäisten henkilöiden, tiimien ja siilojen yli organisaation yhteiseksi tekemiseksi. Kun organisaation maturiteetti syvenee kohti Kehittäjä-porrasta, työntekijät läpi organisaation asiakasrajapinnasta ylimpään johtoon ja toiminnosta toiseen ymmärtävät oman roolinsa asiakaskeskeisyydessä ja asiakasarvon tuottamisessa. Rakenteet mahdollistavat ja kiihdyttävät etenemistä Kehittäjä-tasolle.
Tekijät ovat hyvässä vauhdissa myös työkalujen käyttöönoton kanssa. Tarpeet on tunnistettu ja sopivat työkalut valittu. Tekijät ovat aikaisempia tasoja huomattavasti edistyneempiä esimerkiksi ehyen monikanavaisen asiakaskokemuksen luomisessa, ja asiakaskokemuksen johtamisen kehitys on siirtynyt yksittäisten ihmisten harteilta jo useampaan funktioon.
Jos tunnistat itsesi Tekijän kuvauksesta, pohdi seuraavaksi näitä asioita:
- Mitkä toimintatavat ja -mallit edesauttavat asiakaskeskeistä toimintaa ja asiakasarvon tuottamista? Mitkä asiat jarruttavat asiakaskeskeisyyden edistymistä tai estävät sen kokonaan?
- Miten mahdollistamme ja vahvistamme asiakaskeskeistä kulttuuria ja vakiinnutamme asiakaskeskeisyydestä koko organisaation yhteisen asian?
Kehittäjät kehittävät ja kehittyvät
Neljäs asiakaskeskeisyyden arkkityyppi on Kehittäjät, johon kuuluu noin viidennes suomalaisista organisaatioista. Kehittäjät ovat edenneet asiakaskeskeisyyden muutosmatkalla jo pitkälle. Asiakaskeskeisyydelle on saatu rakennettua hedelmällistä maaperää sekä tarkastelemalla että uudelleen järjestelemällä organisaation toimintatapoja ja luomalla asiakaskeskeisyyttä tukevia rakenteita. Kehittäjillä tyypillisesti esimerkiksi palkitsemismallit tukevat asiakaskeskeistä toimintaa, mikä aiemmilla asiakaskeskeisyyden askelmilla on usein vielä ajatuksen tasolla.
Kehittäjät ovat toden teolla saaneet luotua asiakaskeskeisyydestä koko organisaation yhteisen asian ja tämä heijastuu myös käytäntöön. Työntekijöiden osaamisen ja kykyjen kehittämisen myötä jokainen ymmärtää roolinsa asiakaskeskeisyyden tuottamisessa sekä näkee asiakkuudet kokonaisvaltaisesti omaa rooliaan ja kosketuspintaansa laajemmin. Organisaatio vetää yhtä köyttä. Kulttuuri henkii asiakkaan ja asiakasarvon ymmärrystä.
Kahta maturiteettimallin viimeistä tasoa kuvastaa se, että näihin organisaatiotyyppeihin kuuluvat keskittyvät syventämään asiakasymmärrystään ja vievät sitä ahkerasti myös käytäntöön. Kehittäjät syventävät asiakkaiden huomioimista organisaation kaikessa tekemisessä: pintapuolisesta tutkimisesta on siirrytty asiakkaan todelliseen syväymmärrykseen ja asiakkaan ääni kuuluu organisaatiossa vahvasti. Päätökset tehdään tutkittuun asiakasymmärrykseen pohjaten.
Tämä ajatus- ja toimintatapojen muutos heijastuu kaikkeen mitä organisaatio tekee. Arvoketjut muuttuvat organisaatiosta asiakkaasta lähteviksi ja tuotekeskeisyydestä siirrytään asiakaskeskeisyyteen. Totutut tuotantotalouden ajattelumallit kääntyvät ylösalaisin. Edetäkseen yhä seuraavalle portaalle, todellisten asiakaskeskeisyyden tienraivaajien joukkoon, Kehittäjien tulee sitoa asiakas yhä tiiviimmin osaksi organisaation prosesseja ja pyrkiä jopa ennakoimaan mahdollisia kehityskulkuja ja asiakkaan tulevaisuuden tarpeita entistä monipuolisempiin asiakasymmärryksen lähteisiin nojaten.
Ajatus- ja toimintatapojen muutos heijastuu myös työntekijäkokemukseen. Aikaisemmilla maturiteettimallin tasoilla työntekijäkokemus on seurattu ja toisinaan tehty toimenpiteitä saadun palautteen perusteella, mutta Edistyneet ovat asiassa hyvinkin proaktiivisia. Myös työkalujen avulla tuotettu asiakasymmärrys on syventynyt: Edistyneet tunnistavat asiakkaidensa erilaisia tarpeita ja kiinnittävät asiakasymmärrystään niihin demografioiden sijaan. Myös asiakaspolku on läpikotaisesti hallussa.
Jos tunnistat itsesi Kehittäjän kuvauksesta, pohdi seuraavaksi näitä asioita:
- Mitkä ovat tärkeimpiä asiakasymmärryksen elementtejä ja miten syventää niitä? Miten voimme saada asiakkaan äänen kuuluviin organisaatiossa entistä paremmin?
- Mitkä ovat mahdollisia tulevaisuuden kehityskulkuja, joihin organisaatiomme tulisi varautua ja reagoida, jotta olemme asiakkaidemme luottovalinta myös tulevaisuudessa?
Pioneerit loistavat proaktiivisuudellaan
Pioneerit – nuo asiakaskeskeisyyden soihdunkantajat. Tämä pieni ryhmä, johon lukeutuu alle kymmenys suomalaisista organisaatioista, on rakentanut asiakaskeskeisyydestä itselleen todellisen kilpailuedun. He erottuvat muista ryhmistä erityisesti vahvalla tulevaisuuteen katsovalla otteellaan ja muita syvemmällä, sekä hienojakoisemmalla asiakasymmärryksellään. Pioneerin asiakasymmärrys sukeltaa syvälle aina asiakkaan tunnekokemuksen ymmärtämiseen saakka ja he osaavat arvioida asiakaskeskeisyyttä omaa toimintaansa sekä kohtaamispisteitään laajemmassa kontekstissa asiakkaan jokapäiväisen arjen tasolla. Asiakas on erottamaton osa kaikkea kehitystyötä ja prosesseja.
Erityisen kuvaavaa tälle ryhmälle on se, että he kykenevät luotaamaan tulevaisuuden mahdollisia kehityskulkuja ja haistelemaan pinnan alla kuplivia trendejä hyvin ennakoivasti. Tämä mahdollistaa edelläkävijyyden markkinassa. Pioneeri-organisaatiot omaavat usein myös edistyksellistä datakyvykkyyttä tarkoittaen yhtäältä asiakasymmärryksen ja datan keräämistä sekä rikastamista erittäin monipuolisista lähteistä ja toisaalta datasta saatavien näkemysten hyödyntämistä ja konkreettista toimeenpanoa. Asiakasymmärrys ei jää keräämään pölyä laatikoihin.
Asiakaskeskeisyyden muutosmatka on loppupeleissä maraton ja harva yritys kykenee loistamaan kaikilla osa-alueilla. Onkin erityisen tärkeää, että myös Pioneerit tarkastelevat jatkuvasti omaa toimintaansa ja toimintamallejaan kriittisten linssien läpi, jotta saavutettu kilpailuetu vähintäänkin säilyy tai mieluummin kasvaa. Tämä jättää myös Pioneereille mahdollisuuden jatkaa syventymistään asiakaskeskeisyyden saralla.
Kehityksen sarkaa siis riittää myös heille. Vain hyvin harvalla yrityksellä on syvää luotaavaa ymmärrystä asiakkaidensa tunnekokemuksesta, saati siitä, miten se viedään käytäntöön ja muutetaan kehitystoimenpiteiksi.
Jos tunnistat itsesi Pioneerin kuvauksesta, pohdi seuraavaksi näitä asioita:
- Miten voimme varmistaa jatkuvan uusiutumisen ja oman toiminnan kehittämisen? Mitkä ovat tulevaisuudessa tärkeimpiä kyvykkyyksiä ja toisaalta sellaisia asiakkaiden tarpeita, joihin meidän tulee vastata?
- Millaisia kyvykkyyksiä jatkuva muutos meiltä vaatii ja miten sitoutamme työntekijämme jatkuvaan muutokseen?
Mistä matkaeväät muutosmatkalle?
Jokaisen yrityksen kannattaa olla kiinnostunut asiakaskeskeisyydestä. Erilaisista lähtökohdista ponnistavilla yrityksillä on omat mahdollisuutensa lähestyä asiakaskeskeisyyden teemaa, sillä jokaisella organisaatiolla on omat uniikit vahvuutensa ja kehityskohteensa. Myös asiakaskeskeisyyden muutosmatka heijastelee tätä moninaisuutta. Esimerkiksi pienemmät yritykset ovat usein isoja parempia asiakkaan pulssilla olemisen ja yhteiskehittämisen kanssa, isot taas pienempiä parempia datan hyödyntämisessä. Toisinaan organisaation sisällä olevat tiimit, yksiköt ja toiminnot voivat olla eri vaiheissa muutosmatkaa: toiset pidemmällä, toiset alkutekijöissään. Tästä syystä onkin kriittistä, että organisaatiolla on kirkas ja todenmukainen kuva omasta lähtötilanteestaan ennen muutosmatkan aloittamista.
Kun oman organisaation nykytilanne ja suunta on selvillä, organisaatiot voivat kiihdyttää muutosmatkaansa hyödyntämällä erilaisia työkaluja. Tyypillisimmät työkalut on esitelty tässä artikkelissa maturiteettimallin arkkityyppien yhteydessä.
Muutosmatka kohti asiakaskeskeisyyttä kannattaa aina. Muutosmatka voi olla pidempi tai lyhyempi, mutta joka tapauksessa antoisa. Lineaarinen maturiteettimalli ei sovellu jokaiseen tilanteeseen, mutta viitoittaa suuntaa asiakaskeskeisyyden tiellä. Tärkeintä on aloittaa.
Artikkelin on kirjoittanut joulu-tammikuussa 2021-2022 Verneri Virsunen, franklyn analyytikko, joka on ollut keskeisessä osassa päivittämässä franklyn Asiakaskeskeisyyden mallia. Artikkeli perustuu Frankly Partnersin Asiakaskeskeisyyden tila 2021 -tutkimuksen tuloksiin.
