Asiakas ja eurot

Omistaja-arvo, raikkaan kaupallinen menestys, ei synny umpiossa. Kasvun mahdollistava arvokolmio linkittää omistaja-arvon, asiakasarvon sekä organisaation kokeman arvon, joka on yhdistelmä työntekijäkokemusta ja kulttuuria. Hetkellisesti jokainen näistä kulmista voi loistaa parrasvaloissa myös yksinään, mutta tasapaino järkkyy helposti ja kaikki kulmat päätyvät romahtamaan. Omistaja-arvon kestävä kehitys vaatiikin systemaattista asiakas- ja organisaatioarvon kasvua.

Maailma yritysten ympärillä muuttuu vauhdilla. Omistaja-arvon luominen vaatii entistä suurempia ponnisteluita asiakkaan ja työntekijän iholla olemiseksi. Suurin osa suomalaisten organisaatioiden johdosta onkin herännyt tähän. 78 % (1) suurimmista yrityksistä ilmoittaa asiakaskeskeisyyden yhdeksi strategiansa kulmakiveksi, ja jopa 94 % (2) organisaatioista on myös hankkeistanut suuntansa.

Asiakaskeskeisyys ja erinomainen kulttuuri ovat kauniita tahtotiloja, mutta todellisuudessa iso osa organisaatioista on niiden toteutumisesta edelleen kaukana. Vain 8 % suomalaisista organisaatioista lukeutuu asiakaskeskeisyyden pioneereihin (1). Ihmisen kuuluu olla liiketoiminnan ytimessä, mutta samalla ihmisen ydintä, tunnekokemuksia pystyy ymmärtämään ja hyödyntämään vieläkin harvalukuisempi joukko: vain 3 % yrityksistä. (1)

Parhaimmillaan asiakaskeskeisyys tarkoittaa yrityksen arjessa kaikkialla näkyvää syvää ihmisymmärrystä, systemaattisesti toteutuvia erinomaisia asiakas- ja työntekijäkokemuksia sekä ennen kaikkea kulttuuria ja kykyä muuttaa omaa ajattelua ja totuttuja toimintamalleja. Asiakaskeskeisyys on myös euroja. Keskitymme tässä artikkelissa kolmeen keskeiseen näkökulmaan: omistaja-arvon, asiakasarvon sekä organisaation kokeman arvon yhteyteen.

Omistaja-arvon, asiakasarvon sekä organisaation kokeman arvon yhteys.

1. Epämääräisyydestä euroihin

Diskurssi tuotantotalouden muuttumisesta kokemustalouteen sekä asiakaskokemuksen sinnikäs juurruttaminen agendoille on saanut organisaatiot heräämään asiakkaan mittaamisen tarpeeseen. Asiakaskeskeisyydelle on pyritty löytämään suoraviivainen ja helposti ymmärrettävä mittari. Suosittelusta, Net Promoter Scoresta (NPS) on muodostunut lukuisissa johtoryhmissä seurattava klassikko, jota jopa 2/3 Fortune 1000 yhtiöistä (3) sekä 48 % (2) suomalaisista organisaatioista hyödyntää.

Korkea NPS usein yhdistetään menestykseen. NPS-mittarilla parhaiten suoriutuvat suuryritykset ovat tuottaneet edeltävän vuosikymmenen aikana yli viisi kertaa paremmin osakkeenomistajilleen USA:n keskiarvoon verrattuna4. Samalla NPS on myös asiakaskeskeisen kulttuurin yksi vaarallisimmista jarruista. On helppo todeta, että mittarit ovat jo kunnossa ja samalla antaa itselleen lupa sulkea silmänsä todelliselta savotalta. Siinä missä NPS kertoo kohtaamisesta kumpuavasta suosittelusta tai tyytyväisyydestä brändiin, se ei kerro asiakkaan kokemasta arvosta eli siitä, mistä herkemmillä tuntosarvilla varustautuneet kilpailijat nakertavat sokkona tallustavaa yritystä.

Suosittelumittarin muistakin heikkouksista on käyty laajaa debattia. Tottumattomissa käsissä esimerkiksi asiakaspalvelun henkilökuntaa palkitaan suoraan NPS-tuloksista, mikä johtaa helposti vääristyneisiin lukuihin. Asiakkailta anellaan arvosanoja esihenkilöiden reaktioiden pelossa, lahjotaan kaupanpäällisillä parempien arvosanojen toivossa tai yksinkertaisesti kysytään suosittelua vain asiakkailta, jotka tiedetään tyytyväiseksi (3). Suomessakin on huomattu joissain yrityksissä, että arvosanat yhdestä kuuteen jää herkemmin antamatta sen jälkeen, kun huonoa kokemusta selitteleviä tai hyvitteleviä soittoja on aloitettu – tyytymätön asiakas mieluummin vääristää vastaustaan ja välttelee puhelua.

Vaikka suosittelun ja omistaja-arvon pitkän aikavälin korrelaatiota on metsästetty, jää NPS operatiivisessa liiketoiminnan johtamisessa usein hähmäiseksi: se ei kytkeydy pöydällä oleviin tai seuraavan vuoden euroihin. Asiakaskeskeisyydelle löytyy kuitenkin myös liiketoiminnan kieltä puhuvia mittareita: euroja, joita moni ei ole tullut ajatelleeksi oikeista näkökulmista.

Suosittelumittarin korvaajat

Organisaation asiakaskeskeisyyden onnistumisesta kertovat euromääräiset mittarit jakaantuvat kolmeen komponenttiin.

Ensimmäinen ja suoraviivaisin on Net Revenue Retention (NRR), joka kertoo osuuden liikevaihdosta niiden asiakkaiden osalta, jotka olivat asiakkaita myös edeltävänä vuonna. Jos prosentit jäävät alle sadan, nykyasiakkaista kumuloituva liikevaihto supistuu ja yritys joutuu hankkimaan liikevaihtoa uusista asiakkaista pysyäkseen samankokoisena kuin edellisenä vuonna. Prosenttien noustessa yli sadan yritys kasvaa ilman uusia asiakkaita.

NNR on osoittanut käyttökelpoisuutensa monessa asiayhteydessä. Se näyttelee tärkeää roolia erityisesti ohjelmistoyhtiöiden arvostuksissa. Yhtiöt, joiden NNR on yli 130 % arvotetaan yli 2,5 kertaa korkeammalle kuin yhtiöt, joiden NNR jää alle 110 % (3).

Toinen komponentti on Earned New Customers (ENC). Se kertoo osuuden liikevaihdosta niiden uusien asiakkaiden osalta, jotka tulivat asiakkaaksi suosittelun tai maineen takia. Luvun mittaaminen vaatii uusilta asiakkailta pienen kysymyksen esittämistä: Miksi valitsit meidät? Uudet asiakkaat kategorisoidaan kahtia. Esimerkiksi mainoksen, alennuksen, avuliaan myyjän avulla asiakkaaksi päätyneet luokitellaan ”ostetuiksi” asiakkaiksi. Suosittelun tai hyvän maineen perusteella puolestaan ”ansaituiksi”.

Monet yritykset eivät tällä hetkellä pysty osoittamaan uusien asiakkaidensa lähdettä. Yksinkertaisen kysymyksen esittäminen systemaattisesti voi vaatia ponnisteluita, mutta se auttaa myös laajemmissa myynnin ja markkinoinnin analyyseissä sekä tehokkuuden tavoittelussa. Samalla, jos asiakkaiden sanotaan olevan yrityksen tärkeintä pääomaa, on vähintään erikoista, jos oman asiakkaansa taustaa ei tunne.

Kolmas komponentti vetää yhteen edellisiä. Earned Growth Rate (EGR) kuvaa nykyasiakkaiden ja ansaittujen uusien asiakkaiden generoimaa kasvua. Sen laskeminen vaatii myös kahta edellistä komponenttia: NNR ja ENC lasketaan yhteen ja niistä vähennetään 100 %.

EGR paljastaa, kuinka terveellä pohjalla yrityksen kasvu on (lähde: HBR & frankly)

Esimerkin molemmat yritykset ovat kasvattaneet liikevaihtoa 30 %. Pintapuolisesti ne suoriutuvat yhtä hyvin ja niiden asiakaspoistuma on samalla tasolla. Kuitenkin Yritys X kuihtuisi ilman aggressiivista maksettua uusasiakashankintaa. Nykyasiakkaat, suosittelu ja maine eivät riitä pitämään sitä edes edellisen vuoden kokoisena, siinä missä reipas osa Yrityksen Z kasvusta on ansaittua.

Suosittelu, maine sekä nykyasiakkaiden tyytyväisyys ja pysyvyys ovat suoria seurauksia asiakaskeskeisyyden eri elementtien onnistumisista. Kulttuuri, brändi ja asiakaskokemus loistavat ja tuovat kontribuutionsa liikevaihtoon. EGR ja NNR tulisi olla omistajien ja johdon ykkösmittareita asiakaskeskeisyyden edistymisen seuraamiseen ja euroihin kytkemiseen.

2. Asiakkaan kokema arvo

Omistaja-arvoa syntyy harvakseltaan ilman asiakkaan kokemaa arvoa. Erinomaiset suoritukset EGR ja NNR-luvuissa vaativat herpaantumatonta fokusta asiakkaaseen.

Äärimmäisen harva brändi on oikeasti rakastettu. Kuluttajan ja yritysasiakkaan elämä virtaisi normaalisti eteenpäin, vaikka yritys katoaisi maapallolta. Kilpailijan onkin helppo iskeä ymmärtämällä asiakastasi pari pykälää paremmin ja vastaamalla tarpeisiin napakammin. Asiakkaan ymmärtämisessä piilee myös vaarallinen harha: ei ymmärretä, mitä oikeasti pitäisi ymmärtää. Liian usein yritykset pyrkivät erottautumaan geneerisellä laadulla ja helppoudella, sekä tuotteen tai palvelun ominaisuuksilla (5). Ne ovat asioita, joita asiakkaat osaavat helpoiten myös sanoittaa.

Tosiasiassa yritysten on ymmärrettävä asiakkaan toiminnallisia, emotionaalisia ja sosiaalisia tarpeita sekä henkilökohtaisia pyrkimyksiä. Motiiveita, joita asiakkaat eivät välttämättä kysyttäessä osaa itsekään sanoittaa. On pystyttävä tuottamaan asiakkaalle koettua arvoa, joka vastaa tarpeisiin tai motiiveihin ja harvemmin kytkeytyy varsinaisiin tuote- ja palveluominaisuuksiin. Ihmisen ja asiakasarvon merkitys on huomattu monissa piireissä. Intelin, Fordin ja IBM:n kaltaiset suuryritykset ovat jo kääntäneet strategioitaan teknologian innovaatioista kohti ihmisestä kumpuavia oivalluksia (6).

Suomessa esimerkiksi Kesko on pystynyt osoittamaan korrelaation asiakaskokemuksen parantumisen ja eurojen kasvun välillä. Kauppojen uudistuksissa asiakaskokemuksen parantaminen on ollut keskeinen tavoite. Välillä muutokset ovat näkyneet jopa yön yli. Kun Siwat ja Valintatalot muutettiin K-marketeiksi ja valikoima, hinnat ja asiakaskokemuksen elementit muutettiin, tulokset näkyivät jo seuraavan päivän myynneissä. Asiakaskokemuksen ja myynnin mittarit kulkivat yhdessä oikeaan suuntaan. (11)

Arvon myyminen ei kuitenkaan aina ole helppoa. Kausikortti kuntosalille on luontevampi luvata kuin parempi lihaskunto tai kevyempi elopaino. Julkisena toimijana on turvallisempi puhua suoritettavasta tutkinnosta kuin potentiaalisen opiskelijan tulevasta elämästä ja uran suunnasta. Tuska on vähintään yhtä suuri yritysasiakkaiden kontekstissa. Value Based Pricing, arvopohjainen hinnoittelu, on ollut jo vuosikymmeniä yritysjohdon vakiosanastoa ja tahtotilaa. Samalla moni kompastelee sen kääntämisessä ideasta käytäntöön (7). Keskeiseksi haasteeksi on tunnistettu, että myyntivastuulliset eivät ymmärrä mitä arvoa heidän edes tulisi myydä, he eivät ymmärrä loppuhyötyä, joita heidän tulisi hinnoitella eivätkä liioin riskejä, joita myyjän ja ostajan tulisi arvopohjaisessa hinnoittelussa jakaa (8).

Arvon hinnoittelun ulottuvuudet

Siinä missä suurin osa arvopohjaiseen hinnoitteluun ryhtymisestä kaatuu takaisin hintakilpailuun, onnistuneet arvopohjaiset hinnoittelut tyypillisesti rakentuvat kolmen eri vaikeusasteen ympärille: tuotteen, asiakkaan tai lopputuloksen. (9)

Tuotteen ympäriltä ponnistava arvopohjainen hinnoittelu on lähestymisistä helpoin. Ytimessä on edelleen tuote, mutta argumentaatio kaartaa tuotteen hyötyihin. Linkki kustannusten pienentymiseen tai liikevaihdon kasvuun löytyy usein teknisten etujen kautta, esimerkiksi kilpailijaan verrattuna ylläpitokustannukset jäävät matalammaksi. Tuotteen ympäriltä ponnistava arvon argumentointi on usein maltillinen askel hintavetoisesta argumentaatiosta, mutta myös sen takia usein helposti kilpailijoiden kopioitavissa.

Asiakkaan ympäriltä ponnistava arvopohjainen hinnoittelu kääntää katseen tuotteen hyödystä asiakkaan omaan prosessiin ja sen tuottamiin taloudellisiin vaikutuksiin. Myyjän tehtävänä on osoittaa, miten hänen tuotteensa tai palvelunsa hyödyntäminen parantaa asiakkaan prosessia ja sen tuottamaa arvoa, joka edelleen johtaa asiakkaan prosessin tehokkuuden kasvamiseen tai hintapreemion mahdollistamiseen. Prosessiin kytkeytyminen vaatii usein tiivistä ja pitkäjänteistä yhteistyötä, myyjän onnistuminen onkin kiinni paljon myös asiakkaan avoimuudesta todelliselle yhteistyölle.

Lopputuloksen ympäriltä ponnistava arvopohjainen hinnoittelu on kolmesta lähestymistavasta haastavin. Myyjä sitoutuu mitattaviin taloudellisiin lopputulemiin. Tunnettuja esimerkkejä lienevät Rolls-Roycen Power-by-the-Hour moottorikonsepti tai Hiltin tool fleet management -palvelu. Taloudellisen lopputuloksen ympärille sidottu hinnoittelu voi parhaimmillaan mahdollistaa suurimmat katteet, mutta samalla se sitoo entistä suurempiin riskeihin: myyjä on vastuussa asiakkaansa tuottaman arvon luomisesta. Monissa tapauksissa jo pelkästään oikeiden mittareiden määrittely saattaa muodostua ensimmäiseksi taannuttavaksi haasteeksi.

Perinteisen arvopohjaisen hinnoittelun argumentaation lisäksi on ymmärrettävä myös arvon tuottamisen muita ja monimutkaisempia ulottuvuuksia. Asiakkaan useat tarpeet ovat piilossa ja päätöksenteon todelliset motiivit tuntemattomia. Ja liian harvoin niitä edes halutaan ymmärtää syvemmin.

Koettu arvo voi syntyä monien erilaisten vaikuttimien ympärille. Yritysten tuleekin ymmärtää potentiaalisten asiakkaidensa rationaalisia ja emotionaalisia vaikuttimia sekä kulttuurillista kontekstia entistä herkemmin. Väitämme itsellemme tekevämme rationaalisia päätöksiä, mutta loppupeleissä olemme tunteiden vietävissä olevia eläimiä.

Toisinaan suurin koettu arvo voikin syntyä täysin perusasioista: ihmiset stressaantuvat erityisesti suurempien sekä työhön liittyvien hankintojen ympärillä. Vertailutietoa, kommentteja ja variaatioita on usein saatavilla tulvaksi asti. ”Helppous” – bisneskielessä inflaation kärsinyt kokemuksen tahtotila – äärimmäisyyksiin asti toteutettuna on usein suurin koettua arvoa tuottava tekijä. (10)

B2B-maailmassa hankintaorganisaatiot ja suurempienkin hankintojen arkipäiväistymiset ovat painaneet perinteiset kilpailuvaltit kuten hinnan ja laadun pikemminkin edellytyksiksi pysyä kilpailussa mukana. Tutkimus osoittaa, että merkittävä osa koetusta ja valintoihin vaikuttavasta arvosta syntyy helppouden ja ihmissuhteiden lisäksi henkilökohtaisista hyödyistä kuten omaa uraa edesauttavista päätöksistä sekä inspiraation ja merkityksen kokemuksen luomisesta. (12)

3. Organisaation kokema arvo

Siirtymä tuotantotaloudesta kokemustalouteen on arkea asiakaskontekstissa, mutta häkellyttävän harva organisaatio on herännyt työntekijöiden korostuneeseen rooliin entistä vaativamman asiakasarvon tuottamisessa. Vain 4 % suomalaisista organisaatioista toteaa, että nykyinen työntekijäkokemus on kilpailuedun lähde. Häkellyttävämpää on kuitenkin alhainen kehitysinto, kun vain 16 % organisaatioista kertoo tekevänsä proaktiivisesti töitä työntekijäkokemuksen kehittämiseksi. NPS-maailmasta tuttu unohdusloukku vaikuttanee myös eNPS-maailmassa: 62 % organisaatioista mittaa säännöllisesti työntekijäkokemusta ja pyrkii reagoimaan työntekijäpalautteisiin – mittari olemassa, asian voi unohtaa. (2)

Useilla toimialoilla kelvollisella, mutta vasta hyvää kohti kurottelevalla työntekijäkokemuksella on mahdollista tuottaa hyvää asiakaskokemusta. Esimerkiksi asiakaspalveluammateissa väkinäisen hymyn voi vääntää kasvoille ja toimia teknisesti kohteliaasti, mutta heittäytyminen ja empatian kautta asiakkaan maailmaan eläytyminen vaatii enemmän. Toisaalta erinomainen työntekijäkokemus ei myöskään automaattisesti takaa vastaavaa heijastumaa asiakkaalle: työvoimapulasta kärsivillä, työntekijäkokemuksella kilpailevilla teknologia-aloilla asiakastyytyväisyys ei ole automaatio.

Organisaatiossa yksilön kokema arvo on monipuolinen vyyhti muiden muassa arvoja, yhteisöä ja kulttuuria, ihmissuhteita ja johtajuutta, työn sisältöä ja merkityksellisyyttä sekä kompensaatiota. Työntekijäkokemusta rakennetaan vastaavanlaisista, ihmiselle arvoa tuottavista elementeista, kuin asiakasarvoa – vain konteksti on toisenlainen. Samalla työntekijäarvon ja asiakasarvon rajapinnasta löytyy myös selkeitä mitattavia tekoja.

Lähde: Asiakaskeskeisyyden tila -tutkimus, Frankly Partners

Monissa pehmeämmiksi koetuissa asioissa organisaatiot arvottavat onnistumisensa keskimääräistä korkeammalle. Pehmeämpien teemojen kovuutta ei ole totuttu perustelemaan ja kyseenalaistamaan. Kahdeksasta kulttuuriteemaisesta väittämästä jopa viisi nousee yli tutkimuksen muiden 31 väittämän keskiarvopisteiden.

Pintaraapaisua syvempi tarkastelu paljastaa kuitenkin kulttuurin tulkinnan kompleksisuuden. Esimerkiksi ”johto näyttää esimerkkiä” -tyyppinen teema arvioidaan johdon toimesta tyypillisesti korkein arvosanoin, siinä missä saman organisaation keskijohdon, asiantuntijoiden sekä toimihenkilöiden arviot saattavat lähennellä poskille punaa nostavia pisteitä. Myös palkitseminen jakaa mielipiteitä, mutta erityisesti eri organisaatioiden välillä. ”Palkitsemisjärjestelmä tukee asiakaskeskeisyyden tavoitteiden saavuttamista” polarisoi suomalaiset organisaatiot antamaan suhteessa eniten sekä huippu-, että surkeita arvosanoja.

Pehmeä aihe, kova pala

Yrityskulttuuri, jossa työntekijä on keskiössä, on kova vaatimus monelle yritysjohtajalle. Eettisesti ja moraalisesti jokainen meistä tälle voi nyökätä, mutta ristivetona johdon on varmistettava liiketoiminnan pyöriminen ja kannattavuus. Ristiriita nouseekin esille erityisesti erikoistilanteissa, esimerkiksi haastavissa taloustilanteissa. Fokus kääntyy kysymättäkin työntekijöistä yrityksen selviytymiseen.

Työntekijäkokemus ja asiakaskokemus liittyvät yhteen vääjäämättä. Johtajan pitääkin olla valmis vastaamaan missä ja miten luomme asiakkaalle arvoa, josta tämä on valmis maksamaan, ja miten autamme työntekijää tekemään tämän? Työntekijäkokemus ja asiakaskokemus ovat tasapainoilua, mutta yhteiskunta tällä hetkellä on loppupeleissä normien kudelma, jossa helposti keskitytään lyhytjänteiseen tuloksen optimointiin.

Samalla euroihin kytkeytyvät asiakaskeskeisyyden teot rakentavatkin myös työntekijäkokemusta. On vaikea kuvitella toimitusjohtajaa, joka olisi sitä mieltä että ”henkilökunnan osaamista ei kannata kasvattaa paremman asiakasarvon tuottamiseksi” tai että ”organisaatiolla ei tulisi kykyä muuttaa toimintaansa nopeasti vastatakseen asiakkaan tarpeisiin”. Reagoiminen kuitenkin vaatii näkemystä ja numeroita. Taustatyöt ihmisen perusteista onkin yllättävän monella tekemättä, kun vain 8 % kokee ymmärtävänsä erinomaisesti (2), minkälainen vaikutus ihmisten monimuotoisuudella on esimerkiksi hankintapäätöksiin tai kulutuskäyttäytymiseen.

Moni asiakaskeskeisyyden ja työntekijäkokemuksen kohentamisen matka alkaakin vahvasta perustasta – kokemusvuosiin katsomatta. Ensimmäinen vaihe on tuntea oman organisaation asiakaskeskeisyyden tila sekä syventyä asiakkaan ajatteluun.