Muutos & matka

Miten onnistua muutoksessa kohti asiakaskeskeistä kulttuuria?

Sisältö:

• Mitä on asiakaskeskeisyys?
• Miksi tavoitella asiakaskeskeisyyttä?
• Miten tehdä matkasuunnitelma?
• Mitkä ovat muutoksen vivut?
• Yhteenveto
• Miten tunnistaa oma tilanne?
• Lähteet

Mitä on asiakaskeskeisyys?

Asiakaskeskeisyys on henkilöstön kyvykkyyttä ymmärtää asiakkaiden tilanteita, käsityksiä ja odotuksia, määrittelee Gartner. Tämän määritelmän mukaan asiakaskeskeisyys edellyttää, että asiakas on päätöksenteon keskiössä liittyen tuotteisiin, palveluihin ja kokemusten tuottamiseen asiakastyytyväisyyden, asiakaslojaliteetin ja suosittelun synnyttämiseksi. (1)

Asiakaskeskeisyyttä kannattaa kuitenkin ajatella vieläkin laajemmin, koko yrityksen sisäisenä kyvykkyytenä, jota voi ja pitää kehittää niin rakenteiden kuin ihmistenkin tasolla. Sitä voi ajatella organisaation metataitona (2) – samaan tapaan kuin oppimiskykyä, luovuutta tai yhteistyökykyä pidetään yksilön metataitoina.

Asiakaskeskeisyys on systeeminen ja kulttuurinen asia. Se alkaa asiakasymmärryksestä ja päättyy asiakaskokemukseen. Näiden välissä on organisaation kyky muuttaa ajattelu- ja toimintatapojaan.

Miksi tavoitella asiakaskeskeisyyttä?

Suomen 250 suurimmasta yrityksestä 78 % ilmoittaa asiakaskeskeisyyden yhdeksi strategiansa kulmakivistä.  ”We are driven by best customer experience, we offer superior customer experience, our strategy emphasizes customer orientation, we build customer driven culture, we put customers first” ovat strategioissa toistuvia lauseita. 94 % suomalaisista yrityksistä on jopa hankkeistanut asiakaskeskeisyyden suuntansa. Tahtotilaa löytyy.

Mutta.

Ainoastaan 29 % suomalaisista yritysjohtajista kokee, että asiakaskeskeisyyden kehittämiselle on varattu riittävät resurssit. Ja vain 8 % suomalaisista yrityksistä lukeutuu pioneereihin – matkaa on taitettavaksi, toimeenpanossa ja muutoksessa on vielä tekemistä. (3) Asiakaskeskeisyyden merkittävyyttä korostaa vielä se, että elämme aikaa, jona asiakkaiden odotukset muuttuvat nopeammin kuin yritykset ehtivät reagoida. (4)

Asiakaskeskeisyys on vahvasti suomalaisten organisaatioiden agendalla, mutta tahtotila ja puheet eivät näy käytännössä. Lähde: Asiakaskeskeisyyden tila, Frankly Partners.

Suomalaisten yritysten jakautuminen maturiteettiportaille. Lähde: Asiakaskeskeisyyden tila, Frankly Partners

Asiakkaiden odotukset muuttuvat nopeammin kuin yritykset reagoivat.

Asiakaskeskeisyyteen, -arvoon ja -kokemukseen panostaminen on myös hyvää liiketoimintaa. Maine, suosittelu tai nykyasiakkaiden pysyvyys ovat suoria seurauksia asiakaskeskeisyyden elementeissä onnistumisesta. Korkea suositteluaste, NPS (Net Promoter Score), yhdistetään vahvasti yrityksen menestykseen. Yhdysvalloissa NPS-mittarilla parhaiten suoriutuvat suuryritykset ovat tuottaneet osakkeenomistajilleen viime vuosikymmenen aikana yli viisi kertaa paremmin maan keskiarvoon verrattuna(5). Yhtiöt, joiden NNR (Net Revenue Retention eli niiden asiakkaiden osuus liikevaihdosta, jotka olivat asiakkaita myös edeltävänä vuonna) on yli 130 % arvotetaan yli 2,5 kertaa korkeammalle kuin yhtiöt, joiden NNR jää alle 110 % (6).* Asiakaskeskeisyys näkyy paitsi tuotetussa asiakasarvossa, myös omistaja-arvossa.

Potentiaali, ja toisaalta tarve, asiakaskeskeisyyden kehittämiselle suomalaisissa yrityksissä on valtava. Vanhoissa yrityksissä osa toimintamalleista ja kulttuurin kulmakivistä on rakennettu ja vuosien saatossa juurrutettu palvelemaan tarpeita ja tilanteita, jotka eivät enää ole kurantteja.

”Rakenteet on rakennettu vastaamaan vanhaa aikaa ja asiakastarpeita. Kun asiakastarpeet muuttuvat eivät organisaatiorakenteet enää pysykään perässä”, kuvaa tilannetta Postin Salla Ketola. (5)

Nesteen markkinointijohtaja Mika Hyötyläinen toteaa asiakaskeskeisyyden olevan paperilla helppoa, mutta upotettuna organisaatiokontekstiin hidasta: ”Organisaation inertia tulee kyseeseen, kun pitkään toimineista asioista pitäisi luopua.” (7)

Aiemmin Keskon VP, marketing Mia Ropponen kuvaa asiakaskeskeisyyden matkaa maratoniksi, jossa valmiiksi ei tulla. (6)

Miten tehdä matkasuunnitelma?

Niin kuin missä tahansa matkassa, myös Asiakaskeskeisyyden matkassa olennaisia kysymyksiä ovat ”mistä” ja ”mihin”?

Mistä?

”Mistä?” eli asiakaskeskeisyyden lähtötilanne vaihtelee yrityksissä paljon. Suomalaisista yrityksistä löytyy kaiken tasoisia tekijöitä: aloittelijoita, kokeilijoita, tekijöitä, kehittäjiä ja pioneereja. (4) Aloittelijat ovat vasta heränneet asiakaskeskeisyyteen, aihe on johdon huulilla ja alkaa löytää tiensä strategiakalvoihin. Kokeilijat ovat ottaneet ensimmäiset askeleet ja tahtotila on korkealla. Asiakaskeskeinen visio antaa suuntaa ja vastuuhenkilöitä teemaan liittyen nimitetään. Tekijöillä eteneminen on hyvässä myötätuulessa.

Tavoitteita on asetettu, asiakaskeskeisyyden mittareita viritetty ja kehitysprojekteja käynnissä. Kehittäjät ovat todennäköisesti jo romuttaneet vanhoja rakenteita ja asiakas on näin aidosti tuotu tekemisen ja kehittämisen keskiöön. Asiakaskeskeisyys on koko organisaation asia, palkitseminenkin on linjassa asiakaskeskeisyyden tavoitteiden kanssa. Pioneereja yhdistää mm. hienojakoinen, pitkälle rikastunut ja tulevaisuutta luotaava asiakasymmärrys. Ymmärrys asiakasarvosta ja sen toteuttamisesta on syvällä prosesseissa, se läpileikkaa kaikkea tekemistä.

Asiakaskeskeisyyden matka on jokaiselle yritykselle uniikki.

Asiakaskeskeisyyden maturiteetin lisäksi yrityksissä vaihtelevat toimialan lainalaisuudet, kilpailutilanne ja asiakaskunta. Kulttuuri, strategia, brändin tavoitteet, ja kyvykkyydetkin ovat erilaisia. Näin ollen: vaikka asiakaskeskeisyyden elementtejä voikin mallintaa, asiakaskeskeisyyden matka on jokaiselle yritykselle uniikki.

Tunnista oman yrityksen seuraava mahdollinen askel.

Yrityksen lähtötilanteesta muutosmatkalle saa hyvä käsityksen arvioimalla yrityksen 1) strategisia valintoja, 2) keskeisiä työkaluja ja malleja, jotka muodostavat kulttuurin selkärangan sekä 3) kykyä kytkeytyä asiakasarvoon ja tuottaa asiakasarvoa eri prosesseissa ja toiminnoissa. Asiakaskeskeisyyden muutosmatkaa käynnistettäessä ja johdettaessa on hyvä tunnistaa sekin, että varsinkin matkan alkutaipaleella myös keskeisten avainhenkilöiden henkilökohtainen osaaminen ja ymmärrys asiakaskeskeisyydestä, asiakaskokemuksesta ja asiakasarvosta voi vaihdella merkittävästi. Mitä yhteisesti ymmärrämme asiakaskeskeisyydellä, mitä ”asiakas keskiössä” konkreettisesti tarkoittaa, mikä on asiakaskokemuksen ja -keskeisyyden ero, mitä asiakasarvoa yritämme synnyttää ovat keskeisiä kysymyksiä, joihin tarvitaan kirkkaita, yhteisiä vastauksia.

Oleellisen tärkeää matkalle lähdettäessä on yhteisesti ymmärtää oman yrityksen kypsyystasolle, kulttuurille ja ihmisille seuraava mahdollinen askel.

Mihin?

Kun asiakaskeskeisyyden muutosmatkasta on kyse, ”Mihin?”-kysymykseen vastaus löytyy todennäköisesti asiakasarvoa ymmärtämällä:

• Millaiset asiat tuottavat asiakkaallemme arvoa?
• Millä arvontuotolla me erityisesti haluamme erottua eduksemme, tänään ja tulevaisuudessa?
• Miten me tätä arvoa tuotteissa/palveluissa ja eri toiminnoissa konkreettisesti tuotamme?

Vastaus näihin kysymyksiin kiteyttää yrityksen arvolupausta ja antaa samalla suunnan asiakaskeskeisyyden muutosmatkalle. Arvolupaus on omaleimainen tarina ja tapa, jolla yritys haluaa tuottaa koettua arvoa asiakkailleen. Hyvin määritelty arvolupaus varmistaa kilpailukyvyn ja luo kilpailuetua pidemmälläkin aikajänteellä. Arvolupaus on tyypillisesti osin lunastettavissa jo heti, mutta se antaa myös haasteen ja painopisteet kehitystyölle tulevina vuosina.

Arvolupaus on omaleimainen tarina ja tapa, jolla yritys haluaa tuottaa koettua arvoa asiakkailleen.

Esimerkki tavasta hahmottaa arvon tuoton elementtejä ja kilpailijoiden asemoitumista suhteessa niihin (kuva 3).

Arvolupaus: esimerkki tavasta jäsentää arvolupausta ja eri arvontuoton elementtejä (kuva 4).

Ymmärrys asiakasarvosta antaa suunnan.

Suomalaisissa yrityksissäkin on tunnistettu arvolupaus keskeisenä suunnan määrittämisen työkaluna. 63 % yrityksistä näkee, että yrityksellä on arvolupaus, joka kiteyttää sen, mikä on asiakkaalle aidosti tärkeää ja mikä samalla erottelee yhtiön kilpailijoista. Arvolupauksen määrittely on asiakaskeskeisen organisaation teoista yksi, jossa olemme Suomessa vuonna 2021 pisimmällä.

Mutta. (Taas.)

Merkittäviä eroja yritysten välille syntyy liittyen sekä lupauksen sisältöön että kykyyn hyödyntää sitä. Arvolupauksen määritellyistä yrityksistä vain puolet uskoo ymmärtävänsä, miten asiakkaan kokema arvo ja asiakaskokemus muodostuvat ja miten he siinä onnistuvat. Toisin sanoen lupaus on kirkastettu, mutta sen todellisesta merkityksestä asiakkaalle ei ole varmuutta. Huterimmillaan kirjattu lupaus perustuu sisäiseen ja vieläpä varsin kapeakatseiseen näkemykseen, parhaimmillaan se on muodostettu vahvasti asiakkaiden kanssa, organisaatiota laajasti osallistaen, useita, ristiinvalidoivia metodeja hyödyntäen ja ajan myötä iteroiden.

Lisäksi, siitä että arvolupaus löytyy kirjattuna dokumentteihin, on vielä matkaa siihen, että se olisi yhteisesti ymmärretty, siihen oltaisiin sitouduttu tai että suuri osa työntekijöistä eläisi lupausta todeksi joka päivä.

Aloittelijat jäävät kauas jälkeen pioneereista kyvyssä ei vain määrittää, vaan myös toimeenpanna asiakasarvoa. Asiakaskeskeisyyden maturiteettimallin aloittelijoista 0 % kokee, että ”suuri osa organisaation työntekijöistä elää asiakaslupausta todeksi hyvin tai erittäin hyvin”. Pioneereista 88 % - pioneereille lupaus on aidosti yhteinen ajattelu- ja toimintatapa. (Kuvat 5 ja 6)

Asiakaslupaus organisaation työkaluna – tilanne suomalaisissa yrityksissä 2021 (kuva 5). Lähde: Asiakaskeskeisyyden tila, Frankly Partners

Suuri osa organisaation työntekijöistä elää asiakaslupausta todeksi hyvin tai erittäin hyvin (kuva 6). Lähde: Asiakaskeskeisyyden tila, Frankly Partners

Arvolupauksella ja arvolupauksella on eroa. Arvolupaukset - ja näin myös asiakaskeskeisyyden muutosmatkan suunnan kirkkaus - eroavat yrityksissä toisistaan niin aidon asiakaslähtöisyyden, sisällön tarkastelukestävyyden, strategisuuden kuin toimeenpanonkin näkökulmista.

Mitkä ovat muutoksen vivut?

Asiakaskeskeisyyden matka tyypillisesti alkaa yhden tai muutaman ihmisen innostuksesta ja palosta. Organisaatioon siunaantuu tällaisia asiakaskokemuksen tai asiakaskeskeisyyden tienraivaajia. He löytyvät todennäköisesti markkinoinnista, tutkimustiimistä tai joskus myynnistä. Heille asiakaskokemuksen kehittäminen ja asiakaskeskeisyyden tuominen toimintatapoihin on henkilökohtainen intohimo, ja he alkavat puhua asian tärkeydestä organisaatiossa ja johtoryhmissä. He myyvät ajattelutapaa, muutostarvetta - ja välillä turhautuvat matkalla. Muut eivät aina tavoita, mistä on kyse, mitä pitäisi tehdä ja miksi.

Matkan edetessä ajattelu leviää ja alkaa muuttaa tyypillisesti jonkin organisaatio-osan tapaa toimia. Asiakas ui syvemmälle tekemiseen, ehkäpä paremman asiakasymmärryksen metsästyksen tai asiakaspalautteen kuulemisen muodossa. Toimintatavat alkavat yksikössä muuttua ja yhteinen ajattelu asiakkaasta ja tarvittavista muutoksista kiteytyä. Tämän mallisuorituksen innoittamina muuallakin aletaan kiinnostua - mistä tässä onkaan kyse ja voisiko tämä liittyä meihinkin?

Yksilön taistelusta yhteiseksi matkaksi.

Asiakaskeskeisyyden kehitysmatkalla jo pitkällä olevissa organisaatioissa kyse ei ole enää yksittäisten ihmisten tai yksiköiden ajattelusta ja ponnistelusta, vaan asia on muuttunut yhteiseksi, imeytynyt yrityksen perustuksiin. Asiakaskeskeisyys ja asiakaskokemus ovat itsestään selvästi koko johtoryhmän ja organisaation yhteinen asia - jokaisen tontin ja ajattelun olennainen osa.

Mikä kääntää asiakaskeskeisyyden yksilön taistelusta yhteiseksi flowksi?

Muuta tekemisen rakennetta

Hyvin tyypillisiä kommentteja asiakaskeskeisyyden tilasta suomalaisissa yrityksissä ovat:

”Palkitsemistavat ovat vanhanaikaisia ja kannustimet ohjaavat meitä eri suuntiin.”

”Asiakaskokemus pitäisi saada selkeämmin (johdon) agendalle, tavoitteisiin ja mittareihin.”

”Asiakaskeskeisyys pitäisi saada systemaattisemmin koko organisaatioon, nyt tasot vaihtelevat vahvasti liiketoimintojen ja organisaatio osien.”

”Olemme siiloissa, rakenne ei millään tavalla tue asiakaskeskeisyyttä.”

Selvää on, että asiakaskeskeisyyden matka tarvitsee tuekseen toimivat rakenteet tekemiselle ja ajattelulle.‍

Tasokorotukset syntyvät yhteistä työtä muuttamalla.

Asiakaskeskeisyyden perustan luovia tekemisen rakenteita ovat asiakaskeskeinen visio, asiakaskeskeisesti määritellyt vastuut ja asetetut mittarit. Vaikka vaihtelua käyttöönotossa ja esimerkiksi mittaamisen laadussa on, näissä rakenteissa suomalaiset yritykset keskimäärin ovat jo päässeet hyvin liikkeelle. (Kuva 7). Organisaatiorakenteiden kanssa sen sijaan on enemmän tekemistä, vasta 39 prosentissa yrityksiä ne tukevat asiakaskeskeisyyttä hyvin tai erittäin hyvin. Huomioitavaa on lisäksi se, että mitä alemmas organisaatiossa mennään, sitä pessimistisempi on näkemys asiakaskeskeisyyden tilannekuvasta. Esimerkiksi suomalaisten yritysten ylimmästä johdosta 48 % kokee organisaation, roolien ja toimintamallien tukevan asiakaskeskeisyyttä hyvin, keskijohdosta samoin kokee vain 30 %.

Mittarit ovat on yksi asiakaskeskeisyyden perustavanlaatuisista rakenteista. Asiakassuosittelumittareiden seuraaminen suomalaisissa yrityksessä (kuva 7). Lähde: Asiakaskeskeisyyden tila, Frankly Partners

Asiakaskeskeisyyden suurimpia kipukohtia suomalaisissa yrityksissä (kuva 8). Lähde: Asiakaskeskeisyyden tila, Frankly Partners

Yritysten suurimpia kipukohtia asiakaskeskeisyyden matkalla tällä hetkellä ovat palkitseminen, resurssien riittävyys, järjestelmien tuki, yhteisen kielen puute ja datan valjastaminen aidoksi työkaluksi.

"Visio, vastuut, mittarit ja organisaatiorakenne luovat asiakaskeskeisyydelle selkärangan."

Asiakaskeskeisyyden kehitysmatkalla on tunnistettavissa kriittinen vaihe, jossa vanhan päälle rakentamalla ei enää edistytä. Vanha (organisaatio, prosessit, toimintamallit, tavoitteet, palkitseminen jne.) on heitettävä romukoppaan ja korvattava toimivammalla. Tekemisen rakenteiden asiakaskeskeiset muutokset vievät organisaation asiakaskeskeisyyden seuraavalle kiihdytyskaistalle.

"Tekemisen rakenteita muuttamalla asiakaskeskeisyyden kiihdytyskaistalle. "

Muuta ajattelun rakenteita

Pelkät tekemisen rakenteet eivät kuitenkaan riitä. Tarvitaan myös yhteinen, asiakaskeskeinen tapa jäsentää liiketoimintaa, asiakkaita, asiakkuutta, asiakasarvoa, kehityssuuntia jne. – yhteinen tapa ajatella, asiakaskeskeisyyden henki.

Oleellisessa roolissa asiakaskeskeisen kulttuurin rakentamisessa ovat yhteiset työkalut ja kehykset, jotka tukevat samansuuntaista/yhdenmukaista (asiakas)ajattelua ja toimintaa yli roolien ja organisaatioyksiköiden. Erinomaisia esimerkkejä tällaisista ovat syvällisesti työstetty asiakaslupaus, strateginen segmentointi tai asiakkaan arkea ja tarpeita ymmärtävä asiakaspolku.

Asiakaskeskeisyyden pioneereille tällaiset ajattelun työkalut ovat käytännössä katsoen itsestäänselvyys, aloittelijoilta nämä usein vielä puuttuvat (kuva 9). Eroa yritysten välille syntyy paitsi itse käyttöönotossa (on/off), myös työkalujen laadussa ja hienojakoisuudessa. Mitä korkeampi asiakaskeskeisyyden maturiteetti, sitä monivivahteisempi ja syvempi asiakasymmärrys yhteisiin kehyksiin tyypillisesti liittyy.

Vertailu työkalujen käytössä asiakaskeskeisyyden aloittelijoiden ja pioneerien joukossa (kuva 9). Lähde: Asiakaskeskeisyyden tila, Frankly Partners

Esimerkiksi asiakaspolkuja on hyvin eri tasoisia: sisäistä prosessia kuvaavia, jo asiakkaan näkökulmaan aidosti kääntyviä ja jopa sellaisia, jotka kiinnittyvät asiakkaan arjen kulkuun irrottautuen kokonaan yrityksen omasta liiketoiminnasta. Tyypillisesti asiakaspolun kuvaus myös rikastuu ja kerrostuu asiakasnäkemyksen ja sen hyödyntämiskyvykkyyden kertyessä. Esimerkiksi asiakkaan tunnekokemus polun varrella on Suomessa suurimmalle osalle yrityksiä vielä mysteeri – vain 3 % (pääosin kehittäjiä ja pioneereja) ilmoittaa tuntevansa asiakkaan tunnekokemuksen niin syvällisesti, että voi sen perusteella johtaa toimenpiteitä. Yhtä aikaa mm. Harvardin professori Gerald Zaltmanin mukaan 95 % ostopäätöksistä perustuu tunteisiin. (10)

Asiakaspolulla ja asiakaspolulla on eroa. Asiakaskeskeisyyttä lisättäessä on syytä kasvattaa yhteisten työkalujen tarkkuutta ja selityskykyä.

Rikasta työkalujen hienojakoisuutta.

Asiakaspolkuja on hyvin eritasoisia. Asiakaspolun hienojakoisuutta ja selitysvoimaa voi ja pitää kasvattaa (kuva 10). Lähde: Asiakaskeskeisyyden tila, Frankly Partners

Asiakaskeskeisyyden kasvattaminen organisaatiossa edellyttää asiakasymmärryksen rikastamista ja hienojakoistamista – ja varsinkin ymmärrettäväksi tekemistä ja helposti saataville saattamista. ”Demokratisoi asiakasymmärrys”, kiteyttää Harvard Business Review (8).

Muuta työtapoja

Rakenteissa, prosesseissa, foorumeissa ja asiakaskohtaamisissa tekevät töitä ihmiset. Rakenteet ovat ”vain” mahdollistajia (tai esteitä), ja tietenkin asiakaskeskeisyyden muutosmatkalla on viritettävä ja muutettava myös ihmisen kokoista työtä, arjen tekemistä. Tarvitaan ihmisten innostusta ja asiakaskeskeistä asennetta. Sitkeää jokaiseen yksikköön ja rooliin linkittämistä ja vastauksia kysymyksiin: miten tämä työkalu auttaa minua, miten se muuttaa työtäni, miten käytännössä työtäni muutan – yhä arvoatuottavampaan suuntaan.

"Osaamisen kehittäminen ja viestintä ovat keskeisiä muutosvipuja."

Asiakaskeskeisyyden aloittelijoiden ja pioneerien väliset erot liittyen systemaattiseen, asiakaskeskeiseen osaamisen kehittämiseen, muutoksen henkilökohtaistamiseen ja muutosmatkan viestintään ovat selkeitä (kuva 11). Lähde: Asiakaskeskeisyyden tila, Frankly Partners

Kuten todettu aiemmin, asiakaskeskeisyyden systemaattinen kasvattaminen lähtee usein liikkeelle yksittäisistä toiminnoista, mutta lopulta se on johdettava koskemaan yrityksen jokaista toimintoa markkinoinnista osaamisen kehittämiseen ja rekrytointiin, myynnistä tuote- ja palvelukehitykseen, tuotannosta viestintään. Erot kyvyssä viedä asiakaskeskeisyyttä arjen tekemiseen ovat asiakaskeskeisyyden aloittelijoiden ja pioneerien välillä häkellyttävän suuria.

Aloittelijoista 8 % kasvattaa systemaattisesti henkilöstön osaamista yhä paremman asiakasarvon tuottamiseksi – pioneereista 100 %. Aloittelijayrityksistä 2 % antaa hyvät tai erittäin hyvät arviot työntekijöidensä ymmärrykselle omasta roolistaan asiakaskokemuksen toteuttamisessa, pioneereista henkilöstön ymmärryksen arvioi hyväksi tai erinomaiseksi 90 %. Pioneerit ovat myös merkittävästi systemaattisempia ja avoimempia asiakaskeskeisyydestä ja sen kehittämisestä viestijöitä. Pioneeritason asiakaskeskeisyyttä leimaa vahvasti systemaattinen osaaminen kehittäminen ja viestintä.

Muutosmatkan relevantit seuraavat taipaleet vaihtelevat organisaatioittain, mutta matkalla on syytä olla.

Yhteenveto

Asiakaskeskeisyys on organisaation kyvykkyys, jota voi ja pitää kehittää. Se alkaa asiakasymmärryksestä ja päättyy asiakaskokemukseen, välissä on kyky muuttaa ajattelu- ja toimintatapoja yrityksessä. Muutosmatka asiakaskeskeisyyteen on jokaiselle yritykselle uniikki. Lähtötilanteissa vaihtelevat niin asiakaskeskeisyyden maturiteetti, yrityksen toimialan lainalaisuudet kuin yrityskulttuuritkin. Matkalle suunnan antaa omaleimainen asiakasarvo ja sen ympärille punoutuvat strategiset valinnat.

Asiakaskeskeisyyden vahvistaminen organisaatiossa edellyttää asiakaskeskeisiä toiminnan rakenteita, kuten visiota, vastuita, organisaatiorakennetta ja mittareita. Edellytyksenä ovat myös asiakaskeskeiset ajattelun rakenteet, työlle ja kehittämiselle raamin antavat työkalut. Tällaisia ovat esimerkiksi arvolupaus, asiakaspolku tai asiakassegmentit. Rakenteiden lisäksi tarvitaan yksilöiden arjen työn muutosta ja asiakaskeskeistä asennetta. Näiden vahvistamiseksi osaamisen kehittäminen ja viestintä ovat keskeisessä roolissa. Asiakaskeskeisyys vahvistaa yrityksen asemaa markkinoilla nyt & tulevaisuudessa, ja sillä on yhteys liiketoiminnan menestyksen.

Artikkelin on kirjoittanut tammi-helmikuussa 2022 Katja Gunnelius, franklyn operatiivinen johtaja ja strategi. Artikkelin perustuu suurelta osin Frankly Partnersin Asiakaskeskeisyyden malliin ja Asiakaskeskeisyyden tila 2021 -tutkimuksen tuloksiin.

Miten tunnistaa oma tilanne?

Frankly Partnersin Asiakaskeskeisyyden tila -malli ja -audit auttavat määrittämään yrityskohtaista lähtötilannetta ja tiekarttaa asiakaskeskeisyyteen.

Ota yhteyttä: p. 040 735 5557 / roope.ruotsalainen@franklypartners.fi